Neem nu de op zijn minst stormachtige opkomst van de tablet. Apple verkocht 3 miljoen iPads in de eerste 80 dagen en verkoopt er nu 4,5 miljoen per kwartaal (aldus CNBC). De iPad is daarmee veruit de snelst om zich heen grijpende elektronische revolutie ooit. Zo verkocht de dvd-speler in zijn eerste jaar er 350.000. Nog nooit kwam een nieuw product zo snel in zoveel huizen en bedrijven. Vooralsnog is er alleen nog de iPad, maar ook anderen (Samsung, HP, Dell, RIM (blackberry) al of niet met  Google Android) zijn bezig het speelveld te betreden. De iPad plaveit, zoals daarvoor de iPhone voor smartphones, alvast de weg en geeft ons zicht op wat ons te wachten staat.

Ik zie de iPad/Tablets dan ook als het begin van een revolutie in uitgeefland. En deze wordt ondersteund door de voortdurende uitbouw van het mobiele internet met meer bandbreedte en (vernieuwende) apps.

Ondertussen beginnen bedrijven (adverteerders) belangstelling te tonen voor dit nieuwe kanaal binnen de mediamix. Zij zien door deze ontwikkeling de binding en interactiviteit (dialoog) tussen hun en de consument toenemen. De uitgever moet hier in zijn businessmodel rekening mee (gaan) houden.

Om mee te gaan in deze ontwikkeling (en de adverteerder tegemoet te komen) dienen we onze content op deze iPad/tablet wel aan te bieden.  Het zal enig experimenteren en vooral ook tijd kosten om te zien hoe het nieuwe businessmodel zich uitkristalliseert.  Met betrekking tot bijvoorbeeld abonnementen en losse verkopen zal het al snel een jaar of twee duren voor we echt kunnen beoordelen hoe het zich heeft ontwikkeld.

De consument lijkt ondertussen zijn keus al te maken. Zo blijkt (niet verwonderlijk) uit de oplagecijfers van het Instituut voor Media Auditing over het tweede kwartaal van dit jaar, dat het  aantal mensen dat een digitale versie van een landelijke krant afneemt, blijft stijgen. In Amerika zien we het zelfde gebeuren. USA Today trekt er zijn conclusies uit en zet vanaf nu print op de tweede plaats. De focus komt bij hen te liggen op het produceren van content voor het web en in het bijzonder tablets.

Een wellicht onverwacht bijeffect komt uit een recent onderzoek van de Amerikaanse boekuitgever Scholastic naar voren: veel kinderen willen graag digitale boeken lezen en zeggen vaker te zullen lezen als ze een e-reader zouden hebben. “Ik had geen idee dat kinderen het digitale lezen zo snel zouden omarmen”, aldus Francie Alexander, onderzoeker van Scholastic, tegenover de New York Times. “Het blijkt dat ze de e-readers en tablets niet alleen interessant vinden omdat er games op gespeeld kunnen worden, maar ook vanwege de leesmogelijkheden.” (Ziehier wellicht het gewenste  einde van de ontlezing?)

Een ander bemoedigend geluid hoorde ik van een Amerikaanse uitgever die me vertelde dat hij onlangs zijn magazinelezers een aanbieding had gedaan om naast hun printversie (55 dollar per jaar) voor 15 dollar extra ook een pdf+-versie voor op de tablet ter beschikking te stellen. Maar liefst 40% stapte hier op in!  Nu is dat weliswaar een uitgever die in een zeer specifieke niche opereert, maar toch. Zijn ‘times’ waren zo een stuk ‘more interesting’ geworden.  Dit alles overziend durf ik dan ook voor u de wens  “May you live in interesting times” uit te spreken!

Beide berichten kwamen samen in de lancering van NRC Handelsblad op de iPad: betaalde krantencontent en de print versie voor de prijs van 79 cent per dag. De eerste onderzoeken over het gebruik van de iPad (en naar ik aanneem de later dit jaar te verschijnen concurrenten) wijzen op een toenemende consumptie van betaalde applicaties. De iPad-tablet wordt vrijwel door iedereen gezien als een apparaat waarop media op elke tijd en elke plaats kunnen worden geconsumeerd en beleefd.
Hoe personal de computer ook moge zijn, zo’n tablet is dat pas ècht. Je zit er niet voor, zoals voor een tv, niet achter, zoals achter de pc, maar je zit er mee. En inderdaad, je zal er maar mee zitten….. De iPad lijkt zo een apparaat te worden dat gewoon op de salontafel ligt, voor iedereen in huis op elk moment voor het grijpen, waarmee je vlot iets kunt opzoeken, of waarmee je je domweg kunt vermaken.
De iPad is niet primair een “productiemachine” maar eerder een gemaksapparaat. Waar je je krant,tijdschrift of boek op leest. Het is daarom zakelijk interessant te zien of een iPad/tablet versie van The Times een betere inkomstenbron zal geven geeft dan de site. Murdoch zet er in elk geval vol op in. Hij noemde de tablets  “a perfect platform for our content”. En: “It’s going to be a success. Subscriber levels are strong. We are witnessing the start of a new business model” Hij noemde een getal van “tienduizenden lezers” die al iPad-versies van Wall Street Journal, Times en Australian hadden gedownload.

Ik denk dat deze ontwikkeling de uitgevers heel veel nieuwe kansen biedt op een terrein waar menigeen wellicht dacht dat de digitale strijd al was gestreden en zelfs verloren. Er is dan ook een breed gevoelde drang om nu de boot niet te missen. Blijft natuurlijk wel de vraag: op welke boot monsteren we aan, welk net (lees: businessmodel) gebruiken we en hoe rijk zal onze visvangst zijn. De mogelijkheden zijn legio. Zo kunnen we bijvoorbeeld onze oude uitgaven een nieuw leven geven (inclusief advertenties) zonder daarin extra te moeten investeren. Het is hoe dan ook de hoogste tijd om de (virtuele) trossen los te gooien. Ik wens u een avontuurlijke reis en goede vangst!

Nu wordt 2010 door velen getipt als het jaar van de magazines. Zeker nu menigeen in de ban is van de iPad. ( De eerste iPad was nog niet in Nederland of het eerste seminar ‘uitgeven op de iPad’ werd al georganiseerd!) De komst van de iPad (en soort gelijke apparaten) zullen de benadering van de lezer/gebruiker veranderen. Of zoals John Squires van Time Inc zegt: “We’re not trying to be the web. What we’re trying to do is present a whole experience. Deeper reading. A more emotional connection to our content”

In dat kader denk (ook) ik dat uitgevers zich de komende tijd druk zouden moeten (blijven) maken om een aantal zaken:
De eerste is semantiek – de voortzetting van de verrijking van de content op basis van relevante taxonomieën in relatie tot het lezerspubliek. Dat publiek kan bestaan uit consumenten, business-to-business, wetenschappers en ga zo maar door. In 2009 hebben veel uitgevers energie gestoken in het verrijken van hun content om het vooral door de grote zoekmachines gevonden te laten worden. Iets wat alleen maar meer noodzakelijk zal blijken. Slimme uitgevers zullen blijven zoeken naar manieren om deze verder te verrijken, zodat met elkaar verbonden begrippen en ‘entiteiten’  binnen hun content bij ‘toeval’ kunnen worden voorgelegd aan de lezer. Hetgeen weer een bredere basis voor een businessmodel geeft. Ergo: minder voorgedefinieerd, meer gedragsbepaald.

Het tweede is multi-channel publishing:  het op verschillende platformen (en off line/print beschouw ik in dit geval dan ook maar even als ‘een platform’)  toegang verlenen tot de content. Dus ook via en in andere omgevingen (via feeds, social media, etc. etc.) dan die van de uitgever zelf. De huidige ontwikkeling daarin is, denk ik, nog maar het begin.  De uitgever zal (delen van zijn)  content op een bepaald moment kunnen gaan zien als een soort wegwijzer vanuit zijn openbaar gepubliceerde repository naar een andere (bijv. gesloten) repository.  Echt iets nieuws? Nee, het principe niet, maar wel de verregaande uitwerking en de daaraan gekoppelde te maken keuzes. Misschien oude wijn in wel heel nieuwe zakken en dan niet eens die van jezelf. Umfeld krijgt zo wel een andere lading.

Of, om nogeen uitspraak van Google’s  Eric Schmidt op het ASNE-congres aan te halen: “Think about it: You have more readers than ever, you have more sources than ever, for sure you have more ways to publish and new forms of money.  New forms of making money will develop.” Als dat geen spannend decennium oplevert….

De discussie rondom het al of niet laten betalen voor online content woedt nu in alle hevigheid. Lastige materie, pionieren geblazen. Het lijkt wel of we in een compleet nieuwe wereld zijn beland. En dat is natuurlijk waar, al is het maar omdat er nieuwe spelers zijn aangetreden die de concurrentie aangaan met compleet andere businessmodellen dan we gewend waren. (Of moet ik zeggen dan waar we ons mee verwend hadden?) Al die nieuwe spelers met hun nieuwe modellen schudden behoorlijk aan de boom, meestal niet gehinderd door bestaande conventies of wat dan ook.

Maar hoe het ook zij, informatieoverdracht blijft “the name of the game”. Met die overdracht voorzien we in de invulling van honger naar informatie. Honger die in onze (informatie)maatschappij nou niet bepaald aan het afnemen is. Eetlust die we kunnen (en moeten) voeden. En daarmee zijn we terug bij de kern van het vak. Nu moeten we alleen er nog geld aan (blijven) verdienen. Gelukkig blijven er, ondanks alle beroering altijd een aantal zaken overeind.

Grofweg kun je namelijk nog steeds stellen dat het zin heeft om geld te vragen voor content als deze of uniek is (geen gratis alternatieven beschikbaar) of dat deze een herkenbare, toegevoegde waarde heeft ten opzichte van gratis alternatieven, bijvoorbeeld door het eerder beschikbaar te leveren,  of door er exclusieve content toe te voegen. Ook het autoriteits- of betrouwbaarheidsbeginsel speelt, vooral in een zakelijke context, een rol: kan ik als zakelijk gebruiker blind varen op de informatie? En tenslotte gemak: wordt de content precies op de manier gepresenteerd zoals de als afnemer het wil hebben? Bijvoorbeeld zonder advertenties, of via andere kanalen (mobiel)? Als uitgever kent u de specifieke behoefte van uw klanten het beste.

Laten we nu eens een stap verder gaan.
Verdienmodellen van uitgevers waren altijd al gebaseerd op vertrouwdheid met de doelgroep. Nu kan juist internet en web analytics ervoor zorgen dat we beschikken over veel meer data dan voorheen, en ook nog tegen lagere kosten. De “kale” NAW-gegevens vullen we aan tot profielen. En daar waar we eerst onze (beperkte) klantprofielen gebruikten om onze content scherper af te stellen, krijgen deze nu zelf (extra) waarde. Nu stel ik niet voor om deze profielen te gaan verkopen (hoewel?), maar het opent nieuwe opties om de gebaande paden te verlaten. Wat zijn de perspectieven? We openen webwinkels voor (content-)gerelateerde producten, we gaan wellicht in ‘data-driven advertising’ (synoniem voor ‘behavioral targeting’). Dus: hoe gerichter de advertenties, hoe hoger de conversie.

Vervolgens gebruiken we lokkertjes om meer informatie te bemachtigen van/over onze lezers/bezoekers, informatie waarmee we de profielen verrijken. En als we er ook nog in slagen de personen achter de profielen aan elkaar te koppelen, dan creëren we zelfs een community. Dat deze exclusieve content exploitabel blijkt bewijst een LinkedIn: alleen als betalend lid kun je zien welke andere leden jouw profiel hebben bekeken.

Kortom: hoe groter het specialisme, hoe groter de hoeveelheid unieke content, hoe groter de kansen en hoe beter de verdienmodellen. En wat kost dat dan helemaal? Geloof me, de kosten van niets doen stijgen ver uit boven die van pionieren en uitproberen.

Dichterbij huis, in de wereld van de vaktijdschriften, signaleert men de ontwikkeling van print-based distributie naar een e-based distributie. Vaktijdschriften blijven in print verschijnen, maar daarnaast ontstaan digitale componenten zoals online advertising op de websites van de vaktijdschriften. Eerlijk gezegd ken ik weinig uitgevers die deze stap nog niet gemaakt hebben of daar mee bezig zijn, al kun je nog wel aanmerkingen maken over de wijze waarop en het rendement ervan.

Weinig nieuws te melden dus op dit front. Dit brengt mij op de vraag: zou de aanbeveling “sluit je vijand in je armen” binnen ons speelveld óók een goede aanbeveling zijn? De gedachte alleen al geeft bij menigeen problemen. De eerste reactie is meestal een conservatieve. De primaire vijand is de branchegenoot en om dáár nu mee te gaan samenwerken? Vrijwillig? We willen, zeker in tijden van teruggang, beschermen wat we hebben en een concurrent minder is weer een partij minder met wie we de (slinkende) koek moeten delen. Ieder voor zich en het NUV voor ons allen. Maar tegelijkertijd zijn er de nieuwe “vijanden” die zich met nieuwe businessmodellen op onze markt begeven. Die informatie soms gratis schijnen weg te geven die wij tegen betaling aanbieden. Notabene. Ik zeg “schijnen”, omdat ook die partijen moeten bestaan en dus kennelijk een businessmodel hebben die uiteindelijk ook hun kachel linksom of rechtsom laat roken. Gratis lijkt gratis, maar is het zelden.

Samenwerken met onze concurrenten is eerder, tijdens vorige crises (ja, ja die waren er) voorgekomen. Nieuw is dat de bedreigingen uit nieuwe en onbekende hoeken komen. En volgens mij liggen daar nu ook de kansen. Om die kansen te herkennen en vervolgens te kunnen benutten, moeten we inzicht verkrijgen. Inzicht in de eigen processen, niet alleen in het verloop, maar ook in alle elementen ervan. Dus: kijken naar de eigen business modellen, maar ook vooral naar die van onze tegenstrevers. Deze met elkaar vergelijken en uitzoeken waar ze elkaar treffen op de markt (dat weten we meestal al), maar vooral ook waar ze complementair (kunnen) zijn. En ons eigen proces beter en efficiënter maken.

Om uitgevers te helpen dat inzicht te verwerven zijn hulpmiddelen beschikbaar. Mijn persoonlijke favoriet is het Canvasmodel van Alex Osterwalder. Hiermee kunnen snel en nauwkeurig alle elementen van het businessmodel in de breedste zin van het woord (dus niet alleen het verdienmodel) in kaart worden gebracht, op een manier die eveneens de “vijanden” hun plaats geeft. Het laat vaak verrassend snel de openingen zien. Openingen die inhoudelijk ook weer verrassend zijn, al is het alleen maar omdat dan blijkt dat wij de oplossing voor een probleem al in huis hebben. Of omdat dan blijkt dat het barrières slecht. Ik ken ondertussen dan ook al een aantal voorbeelden van oorspronkelijke vijanden die elkaars zakenpartners werden. Was het eerst zo dat wij onze vijanden in het beste geval koesterden omdat ze ons scherp hielden, misschien is het nieuwe adagium nu: “Become Bedfellows!”

Het deed me ook denken aan de reuring rond het in het voorjaar verschenen boek van Jeff Jarvis: What would Google do? Jarvis kijkt hierin naar Google, beschouwd de manier waarop zij de advertentie-industrie op z’n kop heeft gezet en probeert hieruit lessen te trekken voor o.a. de media industrie. Hij stelt zich bij elke ontwikkeling de vraag: ‘Wat zou Google in dit geval doen?’, en  “This isn’t about thinking like a geek, it’s about thinking differently“. Zijn advies is: “trek mensen aan, geen geld. Geef je klanten informatie en macht. Beschouw je eigen organisatie niet als het centrum van de wereld, maar stel je dienstbaar op aan de periferie. Het geld en je bestaansrecht als organisatie volgen dan vanzelf”.

Het boek staat vol met voorbeelden (niet alleen uit de mediawereld) over hoe het anders kan en schiet soms ook heerlijk door in zijn uitwerking. Out of the box denken avant la lettre. Heerlijk om te lezen, prikkelend voor de geest  en goed om jezelf vervolgens  de vraag te stellen: wat hebben we er binnen onze eigen professie aan? Wat zou Google doen als het zich op mijn speelveld zou bevinden (waar ze soms al gewoon zijn). Zo stelt Jarvis bijvoorbeeld dat we de niches moeten koesteren, met in het achterhoofd juist de gemeenschappelijkheden van niches. We moeten eigen netwerken opzetten en ze gaan gebruiken als marketing tool. Nieuwe diensten initiëren en  niet bang zijn om nieuwe business te verkennen. Een winkel beginnen en spullen verkopen.

Niet echt revolutionaire gedachten voor een uitgever, zou je zeggen, maar kijken we in onze wereld om ons heen dan gebeurd het maar vrij weinig. Tussen droom en daad staat de waan van alle dag. En natuurlijk de  praktische bezwaren die meestal vrij snel op te sommen zijn en ons weerhouden van de volgende stap. (De tip om spullen te gaan verkopen is trouwens wel een aardige: De Britse Telegraph, Digital Publisher of the Year, haalt er maar liefst een derde (!) van zijn winst uit. De belangrijkste hinderpaal tussen droom en daad zat daar in de combinatie van (web)verkoop met fulfillment.)

Een belangrijk praktisch bezwaar blijft natuurlijk (zeker in het huidige klimaat): wat kosten al die nieuwe aspecten en hoe financieren we ze. Leuk hoor als iemand je zegt je huidige verdienmodel los te laten, maar als ik nu niet zeker weet wat daar voor profijtelijks voor in de plaats komt, waarom zou ik het dan juist nu doen? Maar toch, en dat is wellicht de grootste les van Jarvis, experimenteer met (onaffe) producten, doe de ervaring op. Al is daarvoor een echte mindshift nodig, je kunt er vandaag al mee beginnen.

En zijn we met z’n allen weer terug bij onze dagelijkse business met haar beslommeringen en paradigma’s, dan is het goed dat er 15-jarige jongens zijn die het bed af en toe eens heftig opschudden.

Mijn redactie verzorgt specifiek actueel vaknieuws, prominent op de site. Hierdoor trek ik bezoekers naar mijn site. Op basis van dit bezoek genereer ik pageviews die ik in advertentie-euro’s probeer om te zetten. Vervolgens bouw ik een community waarvan ik de adressen op termijn wil exploiteren.  Ik bied de leden naast een platform diverse diensten, die ik deels gratis en deels tegen betaling ter beschikking stel. Ik heb er dus belang bij zoveel mogelijk hoogwaardige bezoekers op mijn site te ontvangen en ze vast te houden. Om voor de bezoekers nog aantrekkelijker te worden ben ik begonnen met een vacaturedeel en een rubriek vraag en aanbod. Voor de bezoeker natuurlijk gratis, maar de adverteerder betaalt, vanzelfsprekend. En, om het af te ronden, vul ik het geheel aan met gratis informatie van derden zoals weerberichten, fileinfo, beursberichten, etc.

Komt dit u bekend voor?
Mijn content is hier natuurlijk “king”. Zonder deze content had ik  geen businessmodel. Het basis-businessmodel lijkt ook redelijk eenduidig. Veel bezoekers leveren veel views die ik vervolgens exploiteer. Of het nu pay-per-view, pay-per-lead, sale of nog anders is.
Doel is dus veel (hoogwaardige) bezoekers naar mijn site halen. Daar zijn vele manieren voor, en er komen er steeds meer bij.  Om te beginnen kan ik via Google mijn content maximaal vindbaar maken (dat gaat trouwens nog vaak genoeg alles behalve optimaal). Als de bezoeker van mijn site vooral is geïnteresseerd in  specifieke content, als dit de primaire informatiebehoefte is, dan ontstaat vanzelf de vraag om mijn content ook op een andere manier te ontsluiten. Via een RSS-reader bijvoorbeeld, mobiel, of via een widget op een desktop.
Nadeel voor mij is dat de eerste content-check dan wel buiten mijn advertentieomgeving plaats vind. Men ziet bijvoorbeeld alleen de headlines. Moet ik hier blij mee zijn?  En wat doet mijn concurrent? Moet ik daarom zelf hierin het initiatief nemen en (betaalde?) applicaties voor bijvoorbeeld de iPhone gaan ontwikkelen? Dan blijf ik hopelijk de primaire bron voor de informatiebehoefte van de bezoekers. Dit heeft gevolgen voor het traditionele deel van mijn businessmodel. Men ziet wel mijn content, maar jammer genoeg niet mijn advertenties. Als ik er echter op deze manier in slaag de primaire informatiebron te blijven, dan versterkt dit een ander deel van mijn businessmodel, de community.
Er is nog een effect: als ik mijn content zo ook op andere manieren beschikbaar stel, dan maak ik het derden gemakkelijker om mijn content binnen hun eigen omgeving te integreren.  Dit kan handig zijn voor de vele blogs die op mijn vakgebied actief zijn. Levert dit bezoek op wat ik eerst niet had? Prima. Verstevigt het mijn merk als informatieleverancier? Ook goed. Verstevigt het de positie van degene die mijn content integreert? Zouden we daar dan samen aan kunnen verdienen? (Wellicht eens praten.)
Kijk ik naar het ‘classifieds’-deel van mijn site dan kan de druk tot verdere verspreiding (i.c. bereik) juist vanuit de adverteerders komen. Voor de vacature-plaatser is de rechtstreekse publicatie van zijn vacature in aanpalende doelgroepen, in plaats van via de gelaagdheid van mijn site, erg aantrekkelijk. Dit maakt mij in één keer, naast aanbieder van gewilde content, zelf adverteerder binnen andermans omgeving. Mijn model wordt weer een graadje complexer. Sterker nog, dezelfde content in dezelfde vorm kan bij integratie door de ene partner bij mij een geldstroom (direct of indirect) opleveren en bij integratie door de andere partner mij juist geld kosten; de uitkomst hangt af van het businessmodel van die partner en zijn machtspositie binnen de keten.

Ach, had ik maar een eenvoudig verdienmodel. Wat ik maar wil zeggen: de keuze van een businessmodel is niet moeilijk, de aanpassingen aan de veranderende technieken, positie van de spelers in de keten en informatiebehoefte van de gebruiker brengen deze ijsschots echter voortdurend op drift.

De nadruk op snel rendement was al eerder zichtbaar en wordt in de huidige situatie alleen nog maar groter. Het is als die uitgever die zijn voordeur binnenloopt en daarbij langs de lange rij van zijn klanten komt. Vervolgens kijkt hij telkens even door het spionnetje in de deur: staan ze er nog? En jawel, hij ziet de vertrouwde (eerste paar) gezichten en ziet in gedachten de rij erachter. Gelukkig. Wat hij echter niet ziet, en ook niet kan zien, is dat sommigen in de rij beginnen te morren, enkelen weglopen of door een ander worden geronseld. (Die ander had hij bij binnenkomst wel zien staan, maar niet herkend als concurrent; het was tenslotte geen uitgever.)
Zo gaat het geruime tijd zijn gangetje. Tot de rampzalige dag dat hij via het spionnetje nog maar 1 gezicht ziet. Waar is de rest toch zo plotseling gebleven, vraagt hij zich vertwijfeld af.
Tja, deze uitgever moet snel handelen, wil hij niet de boot geheel gaan missen, maar die noodzaak was er eerder eigenlijk ook al. En natuurlijk zijn uitgevers daar in de praktijk niet blind voor. Maar wat dan te doen? Zijn er cases voorhanden waaruit we kunnen leren de switch te maken, of (liever nog) zo spoedig mogelijk extra inkomsten kunnen genereren? Jazeker.

Laat ik als voorbeeld een case nemen die ik voor het gemak maar even ‘Oud Goud’ noem. Oud Goud leverde niet alleen binnen 3 maanden een gezonde (extra) kasstroom op, het verdiende bovendien zichzelf in die periode al terug. Wat was de uitgangspositie? Een uitgever heeft een titel met een behoorlijk sterke lezer/blad-binding, met een herkenbaar doelgroepprofiel. De abonneegegevens zijn vanzelfsprekend beschikbaar, maar communicatie tussen titel en abonnees is minimaal. Daarnaast worden alle artikelen, overzichten e.d. al geruime tijd digitaal opgeslagen. Print is wel duidelijk leidend; de organisatie is daarop ingericht.
Van enige afstand gezien zijn alle elementen voor een ‘eigen’ community, gekoppeld aan de titel en/of doelgroep, aanwezig. De hamvraag is: hoe ontwikkel je dan een  actieve community, die input levert voor jouw tijdschrift. En, als het even kan, ook geld oplevert? Daarvoor is (technische) kennis nodig, en organisatorische aanpassing. En meer nog: een mentale omslag, zeker ten opzichte van ingesleten routines. De uitgever moet, vooral in het begin actief en sturend zijn,  waardoor de interactie tussen abonnee en blad en tussen abonnees onderling mogelijk is en gemakkelijk wordt.
De uitgever start de estafette en de abonnees nemen het stokje vlot over, aanvankelijk tot verbazing van de medewerkers binnen de uitgeverij. Er ontstaat een additionele vraag naar eerder gedigitaliseerde content waarvoor men bereid is een – in de ogen van de lezer/abonnee geringe – vergoeding te betalen. Oude content wordt zo opnieuw te gelde gemaakt en aldus verdient de initiële investering zich snel terug. Voorzover ‘Oud goud’.

De praktijk leert ondertussen dat, op basis van dit ‘oud goud’-model, nieuwe kansrijke uitgeefconcepten kunnen ontstaan, of compleet nieuwe businessmodellen die soms ook buiten de traditionele uitgeefwereld rendement opleveren. In één geval bleek de gevormde community zelf de bron hiervan en was het de investering in (vooral) aandacht, tijd en geld alleen daardoor al meer dan waard. Is zoiets nu structureel aan te pakken? Ja. Crossmediaal uitgeven kun je stimuleren, maar je moet wel de insteek – en misschien nu vooral de durf – hebben om tegen de gure wind in te lopen. Maar groeien langs de afgrond niet juist de mooiste bloemen? Wie plukt ze?